Ledergruppen kan være samstemt og sammensveiset, eller bare sammensveiset uten å være så veldig samstemt. Det kan være gniss i gruppen, hvor kroppsspråk, øyebryn, og blikk forteller tause historier. Ledergruppen kan ha bestilt konsulenten for å løse et sett problemstillinger med merkelapper som ineffektivitet, flaskehalser, eller for å tilføre ny kunnskap for temaer eller prosesser som gruppa trenger. Eller ny strategi, som er en av de vanligste bestillingene.

Når ny strategi skal meisles ut må konsulentens rolle naturligvis være å tilføre noe mer enn det ledergruppen allerede har. Konsulenten må virke forløsende på prosessen, og samtidig samlende slik at ledergruppen oppnår et klart felles syn. Konsulenten bør derfor heller ikke kvie seg for å sette fingeren på steder der skoen ser ut til å trykke, - også internt i ledergruppen. En sentral del av en vellykket strategiprosess er å se utover, - og inn i ledergruppen. Ikke alle ledergrupper er forberedt på dette, men de har mye å hente på å la konsulenten utfordre dem på lederstil, personlige egenskaper, ansvars rollen m.m.

​

Tre viktige forhold ledergruppen bør bryne seg på:

1. Alt som skjer, og ikke skjer i en bedrift, skjer under noens ledelse.
Det er ledergruppens ansvar å gjøre noe med det. Det må foreligge en kollektiv enighet om dette.
 

2.    God ledelse handler om å skape suksess gjennom andre.
Det du skulle ønske var annerledes, starter med deg selv. Når du endrer deg (måten du oppfatter, ser- og gjør ting på), endrer også verden seg (enklere).
 

3.    Den relasjonsorienterte lederen er den som kommer lengst i å lede til suksess.
Forskning viser at relasjonsorientert ledelse utvilsomt er selve svaret på hva god ledelse faktisk er. Denne lederen ser det som sin fremste oppgave å sette den enkelte ansatte i stand til å gjøre en god jobb gjennom støtte, veiledning og utviklingsmuligheter. Den gode lederen oppmuntrer til initiativ, lytter, fokuserer på sterke sider og støtter medarbeiderne i deres måloppnåelse.

Tilbake til bestillingen – den nye strategien; punkt 1 er en forutsetning for endringer, og punktene 2 og 3 er selve nøkkelen til forståelse, til å oppnå ny fart og retning, få mer av det som er bra, og mindre av det som ikke er så bra. 

Med denne forståelsen i bunn vil bildet tegne seg annerledes når ledergruppen peker på endringspunkter/ forbedringspunkter, flaskehalser og utfordringer. Legg merke til hånden som peker; Når en finger peker frem mot «punktet», peker tre fingre tilbake på lederen selv. Denne adresseringen er avgjørende: Hvilke tre ting kan jeg som leder gjøre hos meg som kan bidra til endringer relatert til de forhold eller ansatte fingeren er rettet mot?

​

Denne grunnleggende holdningen er tenningsnøkkelen til endringsmotoren. Drivkraften til endring ligger i å se sine ansatte med deres ulike behov og motivasjon, og all endring starter med oss selv. Også i ledergruppen. 

Lykke til!