Publisert: 28.01.25
 

I et nylig møte med en kunde ble jeg spurt om hvilke utfordringer som er mest vanlige i bedrifter jeg har jobbet med. Av ytre faktorer nevnes ofte vanskeligheter med bærekraftsarbeid- og rapportering, tilgang på kraft og rekruttering, dyrtid, og svekket konkurransekraft pga kronekurs. Disse fordrer uten tvil mye hodebry. Av indre faktorer er det fire punkter nedenfor som går igjen. Om du nikker gjenkjennende er du altså ikke alene.

​​​

Utfordringene som de indre faktorene representerer kan være en vel så stor årsak til redusert produktivitet og lønnsomhet. Det positive med de indre faktorene i motsetning til de ytre, er at bedriften selv i stor grad raskt kan gjøre bedre forholdene. Gjengangerne blant de indre faktorene er:
 

1.  Å lykkes med endringer

2.  Å bygge skikkelig gode team

3.  Å håndtere kultur, prestasjoner og medarbeiderskap

4.  Å unngå «micromanagement»

Hva ligger bak disse utfordringene? Og hvordan kan de håndteres? 
 

1. Å lykkes med endringer

«Endring» er et nøkkelord i enhver virksomhet som ønsker å vokse eller tilpasse seg. Likevel er det ofte vanskelig å få til. Hvorfor? Fordi folk flest er åpne for at andre bør endre seg – men mindre villige til å gjøre det selv.
Endringer starter med selvinnsikt. Når ansatte og ledere er villige til å se på egne vaner og tilpasse seg nye metoder, åpnes døren for varig forandring. Det krever ærlighet, et støttende miljø og fokus på personlig utvikling:
 

• Skap en kultur for læring og utvikling.

• Gi rom for å teste og feile i endringsprosesser.

• Kommuniser tydelig hvorfor endringen er nødvendig, og hvordan den gagner alle.
   

Spør deg selv med ærlig nysgjerrighet

• Hva innebærer denne endringen for meg og hvordan må jeg endre meg for å kunne bidra?

• Er det noe med endringen som oppleves vanskelig og i så fall hvorfor?

• Har jeg forslag til alternative måter å løse endringsbildet på som gir et samlet godt resultat?

​

Ved å stille åpne spørsmål til deg selv vil du kunne grave deg frem til både noen punkter du selv kan jobbe med som personlig utvikling, - og mest sannsynlig finne dine beste måter å bidra til endringen.​

2. Å bygge skikkelig gode team

Norske arbeidsplasser har generelt høyt kunnskapsnivå og en sterk vilje (dvs de setter mål og lager strategier) til å nå mål. Likevel kan selv gode strategier og handlingsplaner stoppe opp. Ofte skyldes dette manglende fokus på samspill og teamutvikling. Typiske utfordringer er når ulike arbeidsmåter møter hverandre eller man lar "kjemien" mellom folk ta plass fremfor oppgaven som skal løses. Noen leverer kanskje ofte det de skulle ha gjort i seneste laget i et format du oppleverer som ustrukturert, eller et av teammedlemmene tar "ansvaret" (som oppleves som "styringa") og tar over mange oppgaver som ikke har blitt tydelig nok definert. Irritasjonen som oppstår deles med en annen kollega ved kaffemaskinen istedenfor den det gjelder.

Mange team blir stående fast i det som i Ted Tuckers teammodell kalles «normingfasen» – der arbeidet til en viss grad flyter greit, men teamet tar ikke ut sitt fulle potensial. Å bygge et «high-performance»-team krever øvelse, ikke bare prøving. Dette er som i idretten, - for å bli god må man trene målrettet:
 

• Invester i teamutvikling og regelmessig samspillstrening.

• Sørg for at teamene har verktøyene de trenger for å lykkes.

• Bygg en kultur hvor det er trygt å utfordre hverandre og søke forbedring.

• Sørg for at alles bidrag i teamet oppfattes som verdifulle av både teamet og teammedlemmet, og kan «måles» på en eller annen måte.

• Definere hvordan man skal gi hverandre tilbakemeldinger når noen ikke gjør det teamet blir enige om
   

 3. Kulturen vår: Prestasjoner og frykten for å gjøre feil

Frykt for å gjøre feil kan være en av de største hindringene for både individuell og organisatorisk vekst. Når feil betraktes som noe negativt, skapes det mindre og innovasjonsevnen går ned. Særlig innovasjon, men også de fleste utviklingsprosesser forutsetter nærmest at det må gjøres feil for læring og et godt resultat. Frykt for å gjøre feil skyldes ofte i en redsel for å ikke være bra nok, tape ansikt og miste anseelse. Dette ligger først og fremst i personen selv, men forsterkes i en arbeidskultur hvor det er feil å gjøre feil. Vi kan lære mye av idretten: En idrettsutøver leter konsekvent etter egne feil og forbedringspunkter for stadig å kunne prestere bedre, - uten dette vil fremgangen stoppe opp. 

 

Forbedring krever at vi våger å gjøre feil. Feil er en naturlig del av læringsprosessen, og de kan gi verdifull innsikt som driver virksomheten fremover. Generaltabben som kollegaen gjorde bør utløse kollegiale spørsmål om hva fellesskapet kan lære av dette og virkelig sette den i bedriftens forbedringssystem. 
 

• Skap en kultur hvor feil blir sett på som en mulighet til læring.

• Feire fremgang og konkrete resultater, men også innsats – uavhengig av resultat.

• Tren ledere i å gi konstruktive tilbakemeldinger som fremmer utvikling. Det holder ikke å si "du er flink". Tilbakemeldingen må gis et innhold som beskriver noe.
   

4. Unngå «micromanagement»

«Micromanagement» som ledelsesform er preget av overdreven kontroll og detaljstyring og er "tvillingen" til frykten for å gjøre feil eller å bli oppfattet som utilstrekkelig. Micromanagement kan oppstå som en konsekvens av en leders tidligere dårlig erfaring med for lite kontroll eller i kombinasjon med manglende verktøy ovenfor ansatte som rett og slett ikke gjør jobben sin. Men "micromanagement" kan like gjerne skyldes en ubegrunnet og grunnleggende frykt for å gjøre feil som ikke er arbeidsrelatert.

 

Ledelsesstilen kan være ødeleggende for tillit, selvstendighet og effektivitet på arbeidsplassen, og den oppleves gjerne som rigid, streng/bastant og lite smidig. Den bidrar til å opprettholde avstand selv om det de egentlig ønsker er å være så tett på at de har innsikt i det meste. Usikkerheten de representerer kan føre til at de overstyrer medarbeidere, noe som igjen reduserer arbeidsgleden og øker frustrasjonen:

​

• Tren ledere i å delegere og gi medarbeidere autonomi.

• Fokuser på å bygge tillit mellom ledere og team.

• Innfør klare ansvarsområder som reduserer behovet for kontroll.

• Igjen; Sørg for at alles bidrag i teamet oppfattes som verdifulle av både teamet og teammedlemmet, og kan «måles» på en eller annen måte.

 

Å håndtere en micromanager handler ofte om å balansere mellom å bygge tillit, kommunisere proaktivt og beskytte egen arbeidsflyt. Foreslå endringer i arbeidsmetoder som gir mer fleksibilitet, for eksempel bruk av prosjektverktøy eller regelmessige statusmøter for å holde lederen oppdatert uten kontinuerlige avbrytelser. Når lederen overdriver kontrollen, kan samtalen eksempelvis omdirigeres til mer overordnede spørsmål og vektlegg "hvordan":

​

• "Hvordan kan vi fokusere på aktivitetsmål og resultatmål jeg jobber mot i stedet for detaljer, slik at jeg kan bruke mer tid på å utføre arbeidet?" 

• "Jeg setter pris på at du er veldig engasjert i arbeidet mitt, og jeg tror at vi kan oppnå bedre resultater hvis jeg får litt mer selvstendighet til å løse oppgavene. Hvordan synes du vi kan gjøre dette?"

​​

​​

Oppsummert

De mest typiske utfordringene på arbeidsplassen handler ofte om endringer, teamarbeid, kultur og ledelsesstil.

Å adressere disse krever en bevisst innsats fra både ledelse og ansatte. For å lykkes med endringer må vi starte med oss selv. For å bygge gode team må vi trene på samspill. For å skape en sunn kultur må vi våge å feile og unngå unødvendig kontroll. Når dette er på plass, vil organisasjonen oppleve høyere produktivitet, bedre resultater og en mer engasjert arbeidsstyrke.

 

Lykke til! 😊